Forandringsledelse. Om forandringer, forandringsledelse og forandringsparathed

Alle virksomheder har et udviklingspotentiale.

Forandringer opleves forskelligt. 3 hovedområder indenfor forandring, forandringsparathed og forandringsledelse.

Forandringsparathed er et af de ord der er med til at beskriver en virksomheds konkurrencedygtighed.

At jeg har valgt at lave hele tre overskrifter på dette dokument, skyldes, at forandring, forandringsparathed og forandringsledelse efter min bedste overbevisning må forklares i sammenhæng.

Giv medarbejderne et positivt syn på forandringer. Beskriv personalets aktiver og udviklingspotentiale.

Inspireret af det nationale kompetenceregnskab, der findes på undervisningsministeriets hjemmeside, er der fire kernekompetencer, som vi som mennesker i både privat og fagligt regi må forholde os til, især i situationer, hvor forandring står for døren.
Forandring kan have mange facetter, og kan være udløst af bevidste beslutninger om, at der skal og må ske noget andet og bedre, og det kan også være processer, der igangsættes af eksterne faktorer, og vil i nogle tilfælde være at betegne som en krisetilstand.
Bemærk her, at jeg udelukkende opfatter krise som et vendepunkt, ud fra ordets oprindelige græske betydning “crisis”, der netop betyder et vendepunkt..

De fire kernekompetencer, som vi i et moderne videnssamfund må forholde os til, for at kunne igangsætte og opretholde forandring og konsolidering, er:

  • Relationskompetence.
  • Læringskompetence.
  • Videnskompetence.
  • Meningskompetence.

Lad mig redegøre for disse overordnede kompetencer ved at belyse, i hvilken grad de gør sig gældende i forandringsprocesser, om det er på en virksomhed eller i et virksomt liv.

Relationskompetence:

For at kunne fungere med de mennesker, der er omkring os, må vi bestræbe os på at være både personligt og socialt intelligente. Udvise empatisk adfærd og kommunikation, kunne lytte og agere, kunne tale og reagere, kende egne og forstå eller anerkende andres behov, grænser og attituder, for at kunne indgå i systemer, nogle gange som en styrende og nogle gange som en medlevende person.
Netop relationskompetencen er vigtig i ethvert samarbejde. Vi må kunne tage styring, vi må kunne vise hensyn og rimelig og retfærdig adfærd og kommunikation. Og denne kompetence er vigtig på alle planer. Og vil være ekstra synlig, hvis man eksempelvis befinder sig i en lederstilling.

Læringskompetence:

At være i kontakt med sin kompetence til at lære, omfatter bl.a. at man er klar over, hvordan man lærer og omsætter sin læring bedst. At man har troen og modet på at kunne og ville sætte sig ind i nye opgaver. For det er ikke det, at der er noget, vi ikke har lært, som er et problem. Det er vores attitude. Når en medarbejder stilles over for en ny opgave, er det ikke det, at han/hun ikke kender opgaven, der er problemet. Det, der fortæller om vedkommendes læringskompetence er, om medarbejderen siger “jeg kender ikke opgaven, men jeg ved, at jeg kan lære det, der skal til for at kunne mestre den”. Og ikke bare afviser og beder en anden tage denne opgave.
Både at kende sit læringsfelt og at have lyst og mod til at “strække sig” afspejler et menneskes læringskompetence.

Videnskompetence:

Alle har en viden. Og at være i kontakt med sin videnskompetence er at kunne gøre sig selv og andre klart, hvad man ved. Når vi bliver spurgt om, hvad vi er gode til og hvilke stærke som svage sider, vi har, er videnskompetencen i spil. Det er nødvendigt at være og gøre sig bevidst om sin egen viden. Og i denne forbindelse højnes en videnskompetence, når man også er modtagelig over for feedback og derigennem øger sin viden om, hvordan andre oplever det, man kan/ikke kan og ved/ikke ved.

Meningskompetence:

Meningskompetencen forekommer kryptisk for mange, men bliver en afgørende kompetence, bl.a. i forandringsprocesser. Vi må finde meningen i det, vi gør. Vi må nogle gange skabe en mening. Vi må netop for at kunne motivere os og begive os fremad, være klar over, hvad netop vores mening/formål med vore egen indsats er, ligesom vi nogle gange må kunne pejle efter en højere mening.
Mening, formål, motivation og det at kunne opretholde en gejst afhænger meget af det enkelte menneskes meningskompetence.
Har man eksempelvis på en virksomhed en medarbejdergruppe, der forekommer kritiske og bebrejdende, vil det være relevant at arbejde med disses meningskompetence, netop for at afklare, hvorvidt der har været situationer, der er blevet opfattet som uretfærdige eller utilfredsstillende. For sådanne upåtalte situationer kan hæmme evnen til at være i kontakt med meningskompetencen og kan så hurtigt blive en del af en nedadgående spiral.

Med ovennævnte beskrivelser i baghånden vil det være tydeligt, at der i forandringsprocesser må skeles til de kompetencer, den enkelte og evt. et team indeholder. For ikke kun at fokusere på én bestemt kompetence, men orientere sig imod et bæredygtigt og livgivende fundament.

Jeg bruger bl.a. tests som metaprogrammer og samtaler for at afklare, hvorvidt de fire kernekompetencer er i spil og arbejder med at bevidstgøre og højne disse.

Coaching til forandringsparathed.

Forandringsparathed skal udmønte sig i en forandringsglæde – forventningen om noget positivt.

Det at være omstillingsparat og innovativ er i nogle kredse de mest positive udtryk her efter årtusindskiftet. Ord er skønne, og må gerne motivere os, og Uni Coaching arbejder i forbindelse med forandringsparathed altid med at integrere de tanker og ord, som et menneske/en virksomhed har, helt ned på adfærds- og handlingsniveau.

Netop med hensyn til det at være og gøre sig forandringsparat, som jo er brugbart flere gange undervejs i en proces mod målet, arbejdes der med at tage det, der virker, med sig videre. Både indsigter, ressourcer og handlinger.

Så at være og gøre sig forandringsparat, handler om at gøre sig klart:

  • Hvad man ønsker sig, men endnu ikke har.
  • Hvad man ønsker sig og også har.
  • Hvad man ikke ønsker sig, men stadig har.
  • Og hvad man ikke har og heller ikke ønsker sig at have.

Sagt med andre ord, så er det betydningsfuldt flere gange i en proces at tale om, hvad man vil opnå
Hvad man vil bevare, Hvad man vil fjerne og Hvad man vil undgå.

  • Hvorfor?
  • Tænker du måske.
  • Er det ikke nok at sige: der vil jeg/vi hen, og så bare komme af sted?

Især i virksomheder, der er i gang med at sætte nye processer og forandring i gang, er ovenstående model et afgørende redskab. Fordi der sagtens kan være elementer fra den tidligere kultur, der virker. Og derfor selvsagt må bæres med.

Alt for mange gange har virksomheder kørt fast i en forandringsproces, fordi en god og velmenende ledelse har besluttet sig for at skabe forandring, men billedligt talt er startet ved de 800 meter på en bane, der er 1000 meter. Og uden at se sig tilbage har headet imod målet og ikke har kunnet forstå, hvorfor der kom “modstand” eller tegn på manglende tillid til ledelsen.

Coaching med fokus på forandringsparathed er at afklare og motivere en person/et team til at navigere videre, også når der kommer “indspark fra virkeligheden”, som man måske havde underkendt eller overset i den første planlægningsfase. Coaching med fokus på forandringsparathed handler derfor om at guide en person/et team til at opsætte pejlemærker og konstruktive evalueringsmodeller, og handleplaner, der retter fremad, på en måde, der virker.

Mange gange taler jeg om værdien i at smide begreberne “rigtigt” og “forkert” væk, og erstatte dem med “hvad virker” og “hvad virker knap så godt” .

For når der lægges en optik på, hvad der virker eller ikke virker, fordrer det opmærksomhed, neutralitet og engagement, som er nogle af de kvaliteter, der i praksis gør, at en forandring vil lykkes.
Coaching med fokus på forandringsparathed er at møde det, der er og at turde lade alle ideer og fantasier komme i spil, for netop at sætte store mål, så initiativ og virkelyst, begejstring og “Yes”-følelsen er med i billedet.

Coaching med fokus på forandringsparathed er at lade de bæredygtige ideer komme til udtryk. Og er at lave planer, der rækker dels langt frem i tiden, eksempelvis 5 år, og så at “Tracke baglæns” fra år til år, for netop at gøre klart, hvad der skal være opnået år for år, for at målet 5 år senere bliver realistisk.

Coaching med fokus på forandringsparathed og forandringsprocesser vil derfor hyppigt anvende AI-konceptet “Appreciative Inquiry“, fordi netop dette koncept tager afsæt i at kunne se målet, før man laver en handleplan.

Coaching og forandringsledelse.

Hvordan du som leder kan håndtere forandringer og få medarbejderne med dig, så ingen bliver “tabt”.

  • Coaching med fokus på forandringsledelse tager bl.a. udgangspunkt i ovennævnte teorier.
  • Coaching med fokus på forandringsledelse er generelt og detaljeret, igangsættende og konsoliderende.
  • Coaching med fokus på forandringsledelse indeholder motivation og målsætning som en styreramme.
  • Coaching med fokus på forandringsledelse omhandler både de sociale, faglige, praktiske og økonomiske aspekter.
  • Coaching med fokus på forandringsledelse går ind i at afklare, hvorvidt tilfredshed, tillid, retfærdighed, belønning og anerkendelse bliver en del af virksomhedens nye kultur, helt ned på det praktiske plan.
  • Coaching med fokus på forandringsparathed afdækker en ledelses ressourcer og afklarer det fælles mål og de pejlemærker, der er markører undervejs.
  • Coaching med fokus på forandringsledelse vil være et forløb af varierende længde, afhængigt af den forandring, som en ledelse ønsker at igangsætte og opretholde.
  • Coaching med fokus på forandringsledelse vil hyppigt have det aspekt inde, at en af virksomhedens medarbejdere klædes på til at være coach, der kan bruges i dagligdagen.
  • Coaching med fokus på forandringsledelse vil være et frisk pust og vil tilføre ledelsen ideer, der gør det nemt og interessant at forandre det, der må forandres og fastholde det, der i forvejen virker.
  • Coaching med fokus på forandringsledelse vil betyde, at virksomheden får et løft og selv vil kunne navigere, fagligt, kommunikativt, socialt og med kontakt til, hvad der giver mening, og at kunne skabe mening.
  • Coaching med fokus på forandringsparathed udføres af Uni Coaching.

Ethvert forløb vil blive designet til netop din virksomhed og ledelse.

Du er velkomne til at kontakte mig, enten telefonisk eller via mail, for uddybende spørgsmål og svar.